2015-03-10
作者：通威報
◆通威集團高管系列深度專訪之十五
近年來，通威股份越南片區(qū)可謂異軍突起。
數(shù)據(jù)最能說明問題：越南片區(qū)2012-
2014年銷量年均增長率都在80%以上，特別是2014年在股份各片區(qū)中實現(xiàn)了利潤總額第二、綜合排名前三的好成績。
談到成績，通威股份總裁助理、越南片區(qū)總經理兼越南通威總經理沈金竹說得最多的卻是人才、制度、企業(yè)文化之類聽起來“理論性”十足的話題。“如果現(xiàn)在要是誰說越南公司不好之類的話，很多員工可能都會不答應，要跟你理論理論。這是一個改變吧?”他笑道。
沈總進入通威至今已有16個年頭。回想當初，沈總不甘自己的才能埋沒在僵化的體制內，在看到通威的招聘廣告后毅然決然辭職，進入了通威的大家庭。這一年，他33歲。
■ 東北大地的通威旋風
1999年3月22日，沈總到長春通威報到，“那天夜里大雪紛飛，但是自己的心里卻是火熱的。”
進入通威，因為所學的是水產養(yǎng)殖專業(yè)，沈總被安排在技術服務的崗位。“除了本職工作，市場部的營銷工作也做了很多，也獨立開發(fā)了一些艱難的市場。”談及技術服務的工作，沈總的努力與勤奮讓他走在了同期進入公司的同事前面，1999年年底升職為經理助理，2000年9月即開始主持市場部工作。
努力的程度有多深?為提升公司畜禽料在根據(jù)地榆樹市場的占有率，沈總臨危受命，僅用一年時間，月銷量從20噸做到600余噸，經銷商網絡從3個做到47個，市場占有率超過50%，而在榆樹，飼料競爭廠家近50家。憑借在榆樹市場的成功，通威“在東北黑土地上刮起了一股旋風”，“榆樹模式”也在股份內部進行廣泛分享和推廣。
而在水產料方面，2001年長春通威就做到了百分之百的專銷率。對于在長春的成功，沈總將其歸結為執(zhí)行力、能力以及態(tài)度。
■ 機會只留給有準備的人
2003年初，經過廈門、廣東兩家公司的磨練，沈總到紹興通威任總助兼市場部經理。“浙江是一個非常特殊的市場，甚至可以稱為所有飼料企業(yè)的死地，某飼料集團在浙江七家公司，當時全年水產料加起來的銷量還不到五千噸。”
上任伊始，沈總花了一周時間進行市場調研，在此基礎上明確了公司產品的市場定位、營銷方案、經銷商政策等一系列方案。而這一周，沈總是帶病工作，白天下市場，晚上輸液寫方案，真的是蠻拼的。“不拼不行，時間不等人，早一天完成準備工作，就多一天打市場的時間”。沈總坦言。
不到一年時間，在沈總的帶領下，紹興通威當年提前超額完成計劃銷量任務，并且特種料銷量在股份各分、子公司中排名第二，重建了市場營銷團隊、開發(fā)了80余名經銷商網絡，打破了飼料企業(yè)在浙江市場的魔咒，也讓行業(yè)內外對通威刮目相看。
2003年底，沈總調任沙市通威主持工作。“機會只會留給有準備的人，想當將軍就必須在做將軍之前朝這個標準看齊，有意識地培養(yǎng)自己。”沈總表示，除了本職崗位的工作盡心盡力以外，還要主動有意識地學習相關知識。“我不是學營銷的，但是在長春通威時，我自學哈佛的營銷管理教材，其中最關鍵的書看了不下五遍;在飼料加工、原料、品管等方面都自學了很多教材。”
沈總坦言，接手沙市通威時，公司的各方面都處于歷史低谷，“其中水產飼料被七個總經銷壟斷經營，公司員工也缺乏斗志，人心浮動，人才流失嚴重。”
在這種內憂外患的狀況下，沈總首先取消總經銷制，全面推行平行經銷制。“總經銷已經成為公司的桎梏，嚴重制約公司的發(fā)展。”當然，全新的制度推行阻力也是很大的，沈總不為所動，在公司經銷商年會上宣布取消總經銷制度，并且得到了除總經銷之外的所有經銷商的支持。
從2003年底到2007年初調離，沙市通威在沈總的帶領下，銷量翻番，年均利潤近2000萬，公司凈資產增長4000余萬元，并且成功建立了產能30萬噸的新廠，成績斐然。
■ 為了通威
2007年底，一紙調令，沈總開赴越南，走上了股份在海外的橋頭堡，當時的合資公司————越南越華。其實在接到任命時，沈總心里也忐忑不安，甚至有些恐懼。“語言不通，生活環(huán)境能否適應，越南的政治、經濟、文化環(huán)境的差異，這些都是未知的。”沈總談到，“但是從另外一個方面來說，通威走向國外是大的趨勢，是企業(yè)的戰(zhàn)略，總要有人去做。”內心的斗爭太過于激烈，沈總換過一種方向思考：“也許最困難，最沒有人想去的地方，有著最好的機會，無論對于企業(yè)還是個人。”
到了越南越華公司，沈總甚至不止一次想打道回府。“光看公司的外觀，心就涼了，進去了解公司經營現(xiàn)狀后，心涼透了。”沈總介紹，公司的地域偏僻，規(guī)模小，硬件條件很差;全年蝦料銷量一百余噸，魚料銷量兩百余噸;庫存原料很少，而且一半以上都是過期的;業(yè)務團隊既不懂水產也不懂營銷，而且年齡結構偏大;公司連發(fā)工資的現(xiàn)金都沒有了。
重重困難使得沈總向總部具實匯報，最后劉主席特批了200萬元人民幣作為公司流動資金。沈總表示，“這兩百萬成就了越南越華公司的未來”。當時一噸蝦料的成本在五千元人民幣上下，這兩百萬其實用不了多久，沈總為了保證生產，購買原料，主動召集所有員工把工資暫時放在公司，到年底再行發(fā)放，“但是當年越南貨幣大幅貶值，到年底其實每個人都損失了很多錢”。
沈總說起那段奮斗的時期也很感慨。“洗米糠只能幾噸幾噸地買，魚粉、豆粕只能幾百公斤幾百公斤地買，原料商根本不賣，只有公司員工上門去求情才能買到。”種種的艱辛一言難盡。
2008年開始，在沈總帶領下，越華公司全面轉型，市場口碑、產品定位、產品效果、客戶忠誠度都有了本質的改變。2009年公司正式扭虧為盈，并建立了四十余人的業(yè)務團隊，截至2010年10月已經盈利300余萬元。
■ 讓通威的旗幟插滿越南
2010年底沈總正式調任越南通威，4年時間過去，如今越南公司已成為通威股份單個公司中盈利最高、發(fā)展最快的公司，成績輝煌。“細分市場、分部運營、重點突破、全面發(fā)展”的市場戰(zhàn)略，帶來了市場的快速發(fā)展，利潤提前完成5年規(guī)劃。創(chuàng)新服務、創(chuàng)造價值，片區(qū)成為通威海外布局加速的橋頭堡。
沈總介紹，多年來公司集中資源、全力以赴，努力開發(fā)和快速發(fā)展更多目標市場。截至2015年2月底，公司市場范圍已發(fā)展到越南26個省和2個直轄市，并根據(jù)魚、蝦料市場的地區(qū)和養(yǎng)殖特點，從便捷、有效、規(guī)范發(fā)展和管理等方面考慮，逐步建設和發(fā)展適宜的營銷管理組織架構，現(xiàn)已設有蝦料6個部門、28個片區(qū)，魚料3個部門、10個片區(qū)，并初步規(guī)劃建設蝦料技術服務部和魚料技術服務部各1個。同時，公司在市場開發(fā)和發(fā)展中特別強調、重視規(guī)范化、標準化運營與管理，逐步明確并出臺了一系列市場區(qū)域、品牌、產品、宣傳、廣告、試點示范等規(guī)范性、指導性和強制性的規(guī)章制度，并在市場部各層級、各市場有序推進、嚴格執(zhí)行，取得了階段性和實質性的成效。
在越南，客戶對于中國產品的印象一直是價格便宜、質量差、沒人用，是通威、是沈總及其所帶領的團隊在飼料領域扭轉了越南人的印象。如今在越南，通威是價格最高、質量最好、養(yǎng)殖戶最喜歡用的飼料。
沈總表示，越南通威其實面臨多重挑戰(zhàn)，但他們一直奮勇前行、創(chuàng)新發(fā)展。多年來，公司不僅成功實現(xiàn)了公司的既定經營目標，而且還創(chuàng)造了越南水產飼料行業(yè)成功、快速、持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的新神話。
在通威集團2014工作總結暨2015工作計劃會上，沈總連續(xù)第二年獲得優(yōu)秀片區(qū)總經理榮譽，而沈總帶領的越南片區(qū)更是收獲了劉主席頒發(fā)的最高榮譽————卓越績效獎，獎金高達500萬人民幣。大獎之下，沈總卻很平靜：“通威在海外的發(fā)展還有很長的路要走，也會有更好的成績呈現(xiàn)在所有人面前。”
“有勇有謀、冷靜果斷”，談及自己在通威十六年的發(fā)展，沈總如此評價自己，“十六年風雨歲月北戰(zhàn)南征，開拓創(chuàng)新勇向前;十六年通威情懷鐵血丹心，追求卓越謀成功”。他也希望，能與團隊一起，實現(xiàn)通威在海外的一個又一個輝煌，做出自己應有的貢獻。